複雑でしがらみの多い問題でも、たった１カ所の改善に取り組むだけで、全体的に目覚ましい成果をもたらす理論。バラバラに見えるさまざまな問題をつなげることで、問題の構造がわかるようになると、問題が明確になり、その改善に取り組めば成果が出ることがわかるので、モチベーションが上がり、みんなが助け合うようになる。

在庫を実際の消費量に基づいて動的に最適化し続ける仕組み、およびアルゴリズムに基づいて、必要なときに、必要なものが、必要な量だけ供給できるようにする。工場では緑・黄・赤で示される消費の状況を見て、その日何をつくるかつくらないかを決める。つまり、生産計画は必要ない。在庫回転率を上げるだけでなく、無駄なものをつくらないので、大量生産・大量廃棄を撲滅し、サステナブルな社会に貢献するソリューションでもある。

YESと言わせることに重点を置くのではなく、相手がNOと言う理由をあらゆる角度から想定しておくことで、相手が断れない状況を準備する。これを可能にするツール「変化の４象限」「抵抗の６階層」などを使う。社内の説得のみならず、営業での逆転受注にまでもつながっている。

「相手の立場になって考えろ！」と言われてもなかなか実行できない人が、これらのツールを使うことで、主観に基づくのではなく、相手の立場で考えるようになる。

バラバラに見える問題を原因と結果でつなげることで、構造を明らかにして、根っこにある問題を解決していくプロセス。

• 何を変えるか

• 何に変えるか

• どうやって変えるか

この問いに答えるためのツールが「未来現実ツリー」「前提条件ツリー」。これらのツールを使ってメンバーで議論していくと、根っこにある問題を発見することができるので、その他の問題もドミノ倒しのようによくなり、ブレークスルーが起こすことが予測できるので、全メンバーの志が一つとなる。

リソースの競合まで考慮したプロジェクト管理の理論。プロジェクトの目的（目標のすり合わせ）に向かって、メンバーが集中してプロジェクトに取り組める工程表を作成する。クリティカルチェーン（納期を決定するタスクが連なる最長のチェーン）にのみ着目する。一つひとつのタスクにバッファ*を持たせるのではなく、プロジェクト全体にバッファを持たせ、そのバッファの侵食を見ながらプロジェクトのマネジメントを行なう。マネジメントが手遅れになるはるか前に手を打てるようになり、現場のゆとりが生まれる。

*バッファ：見積もりに含む安全余裕・セーフティタイムのこと

優れた発想だけでイノベーションが実現できるほど甘くない。アイデアの発想から商品の発売、事業の拡大まで、１人の知恵に頼るのではなくメンバー全員で知恵を出しあい、想像を上回るアイデアを結集してイノベーションを起こしていくプロセス。全方向のステークホルダーにウイン・ウインのブレークスルーをもたらし、組織の関門を突破していく。「プロセスさえあれば、だれでもイノベーターになれる」

全体最適の意思決定のための経営会計手法。これに対して従来の会計法を、伝統的会計手法と呼ぶ。スループット会計は「原因を量る会計」、伝統的会計は「結果を量る会計」ともいえる。

思考プロセスが生み出したすべての知識を一つにまとめた「全体最適」で進める業務改革のシナリオ。企業全体の戦略目標から始まり、そのためにどのような圧倒的な競争力を持つべきか、その競争力を、どう構築し、どうお金に換え、どう維持するのかが、体系的にまとめられている。どんなアクションが、どんな順序で実行されるべきか、またどんなアクションを実行すべきでないかが、論理的に連なった知識体系。